蒙娜丽莎瓷砖资讯蒙娜丽莎瓷砖八大系列荐

马可波罗控股美国工厂。企业供图

有温暖触感的石墨烯岩板、能为手机无线充电的陶瓷桌面、像飘带一样盘旋的曲面陶瓷……走进马可波罗控股股份有限公司（下称“马可波罗控股”）的展厅内，各种创新的陶瓷产品让人大开眼界。

这家在产品上锐意创新、打破常规的陶瓷企业，在发展路径上也闯出了一条“不走寻常路”的成长之道。

1988年，当时就职于佛山国营工业陶瓷厂的黄建平离开这所陶瓷行业的“黄埔军校”，来到东莞市建筑装饰材料厂担任副厂长，主抓生产技术。

从佛山“转战”东莞，黄建平将开放的理念融入企业发展，带领这家最困难时资不抵债的企业发展成为建筑陶瓷巨头，即众所周知的马可波罗控股。此后，任马可波罗控股董事长的黄建平开始下一盘布局全国的“大棋”。

放眼全国，马可波罗控股连续“进军”广东清远、江西丰城、重庆荣昌，不断进行大跨度布局，在全国不同区域建立起生产基地。

除了超前的开放战略，前瞻的品牌意识也是其不断发展壮大的重要密码。1996年，黄建平在中国建陶行业较早建立起自有品牌——马可波罗瓷砖，并走出了一条国际化品牌路线。

以“建筑陶瓷艺术化，艺术陶瓷大众化”为理念，马可波罗陶瓷将中国几千年的陶瓷文化与现代陶瓷科技进行创造性融合，并开展大众化推广，致力于让中国建筑陶瓷引领世界陶瓷行业创新发展。

在全球化竞争愈演愈烈的今天，马可波罗控股国际化战略的关键一招，就是走出国门，与世界高端品牌同台竞技。

在陶瓷领域，全球的目光聚焦于美国这个行业高地。美国本土企业通过全球并购先进技术和品牌迅速崛起，意大利、西班牙的大牌陶瓷企业也纷纷在美国投资建厂。

“进军美国这个品牌高地，选择自下而上的打法，就注定了这条路很难走。但是我们认准了这条路，因为这是有战略意义的。实现中国陶瓷行业的复兴，重塑中国陶瓷的世界级品牌，这是我们始终不变的初心。”黄建平坚定地表示。

2015年，马可波罗控股美国工厂建设项目启动，马可波罗控股成为第一家在欧美建厂的中国陶瓷建材企业。2017年，马可波罗控股美国生产基地第一期工程正式建成投产，并引进了世界最先进的全自动化生产设备。

通过在世界品牌高地建立生产基地，与全球高手过招、与国际标准对标，用世界级的技术锻造更高品质的产品，马可波罗控股的技术硬实力和品牌影响力不断攀升，“让世界重新爱上中国陶瓷”的愿景正在逐步显现。

吴欣宁

■现场交锋

如何寻求品牌创新最优解？

马可波罗控股，这家有着“创新基因”的陶瓷企业，2022年世界品牌实验室评定其品牌价值为755.36亿元，马可波罗瓷砖成为中国陶瓷进军全球的重要代表。马可波罗控股的国际化品牌路线对于佛山企业有何启示？

日前，一批佛山企业家参与组成的2022年品质革命调研组走进东莞企业马可波罗控股，探寻马可波罗控股的成功密码。佛山企业对话中国陶瓷巨头，会碰撞出怎样的灵感，他们又将如何互相启迪？

发力“文化＋”

助力转型突围

龚武（中辰科建〔广东〕集团有限公司董事长）：马可波罗控股将陶瓷与文化、艺术进行了创造性地融合，大大提高了产品的附加值。通过对中国传统陶瓷文化的复兴，马可波罗控股的品牌认知得到了强化。请问这样的思路是来自哪里呢？

黄建平（马可波罗控股股份有限公司董事长）：创新永远是从为消费者创造价值的角度出发的。“文化＋陶瓷”的理念来自两种思维的碰撞。第一个就是，我们在做中国建筑陶瓷博物馆的时候，发现了中国古代建筑陶瓷的智慧。你看古代的画像砖、砖雕等，有很多纹饰纹理，甚至还篆刻着家训等。所以古代的建陶并不只是一种使用材料，而是成为表达当时社会文化艺术的载体。

第二个，我们老是说现代人消费升级，很容易想到奢华，但并没有真正注意到人的需求。需求的三个阶段其实就是富、贵、雅，雅就是一种文化品位。

古人的建筑智慧和现代的消费需求，这两种思维一碰撞，创新就出来了。创新想法有了，市场需求有了，还要结合企业产品进行落地，马可波罗文化陶瓷就是这样诞生的。

霍志华（广东永利坚铝业有限公司董事长）：“建筑陶瓷艺术化、艺术陶瓷大众化”，马可波罗控股的创新之路值得我们借鉴。对于铝型材等建材行业如何结合文化元素进行创新，黄董有什么建议？

黄建平：铝材和建陶都是为房子服务的，在结构功能之外，可以考虑赋予它文化内涵，方寸之间的世界一样可以很精彩。铝型材主要是用于做铝合金门窗等结构件，你可以研究下中国古代的门窗文化，考虑做个中国门博物馆或窗博物馆。创新要么从文化艺术端着手，要么从科技智能端发力。对于企业创新来说，明确发力点、找准突破点很重要。

用“创新基本法”

优化成本曲线

吴艳芬（广东美思内衣有限公司董事长）：我们企业是做内衣的，内衣是每平方米最贵的“房子”。为了让我们的“房子”更加年轻化，需要持续进行研发设计。想请教黄董，如何做好创新研发环节的成本控制？

黄建平：成本从某种意义上来说，不是做出来的，是规划设计出来的。如果一开始选择的工艺路径不对，后面生产人员本事再大也扭转不过来，因为成本已经定型了。

我比较认同“研发的三个黑洞”理论：其一是产品很好但成本太高；其二是想法很好但生产工艺太复杂，做不出来；其三是生产出来，但价格太贵卖不出去。

那么如何规避这“三个黑洞”？这就需要制定“创新基本法”，让研发人员对企业的生产创新有明确的认识。企业需要的产品创新并不是“从0到1”的颠覆性创新，而是从“1到10”的迭代式开发，在保证生产线的稳定性和实现产品的差异化之间做到平衡，才能实现既做到创新又控制成本。

周建新（佛山市承安集团股份有限公司总经理）：面对不同于以往的大环境，公司如何通过人才管理和团队管理做到节制成本？

黄建平：我们说“危机猛如虎”，你不要想跑过老虎，跑得比竞争对手快一步就行了。在当下充满不确定性的形势下，我们并没有裁员降薪，相对来说比较稳定。我们希望通过大家的努力工作，把饭碗牢牢端在自己手上。在同样情况下，员工工作效率和工作质量的提高，也是一种成本的改善。

■其仁观点

制造业也要像游牧一样“走来走去”

周其仁

我们搞制造业，都推崇专注，要长期主义，这都对。可是，专注是老在一个地方专注吗？

马可波罗控股的发展路线，给我们带来很大启发。

黄建平董事长最早就是从佛陶走出来，走到东莞。现在看来虽然很艰苦，但是走对了。因为走了以后就开发了新的市场，给当地人民增加了新的创收机会；增加了收入就要花钱，当地人本身也是客户。这就是工业的逻辑。

他又从东莞走到清远，走到江西、重庆，在国内建了好几个生产基地。工厂建到哪里，员工就扎到哪里，不是去出个差，真正是以当地为家，老婆孩子带过去。没有这种扎根当地的劲头，往外的布局很难布下去。

同样道理，我们不能满足于在中国制造，然后卖到全世界去。制造业要像游牧业一样“走来走去”，向更广阔的地方走，这就是在开发巨大的生产力和市场潜力。

马可波罗控股雄心很大，要往上“打”，跟意大利和西班牙的顶尖企业竞争，要在美国市场竞技，去田纳西州建工厂，吸收最先进最前沿的科学技术。不管结果如何，这种精神就值得赞赏。